“COMPANIES SAY NO TO HAVING AN HR DEPARTMENT” – THE WALL STREET JOURNAL, APRIL 9, 2014

O que vejo hoje (mesmo sendo um assunto antigo) é uma grande dificuldade dos gerentes em assumir sua responsabilidade por pessoas e conseguir equilibrar essas demandas com todas as suas outras atribuições gerenciais. Existe uma dicotomia, que obviamente não deveria existir, nas funções gerenciais: “me dedico aos assuntos de pessoas ou aos assuntos do negócio”. Por outro lado, as áreas de RH, entendedoras desta dificuldade, oferecem cada vez mais ferramentas e demandam a execução de cada vez mais processos para “garantir” que os gestores assumam esta responsabilidade, como se as ferramentas e os processos fossem garantir um novo comportamento destes gerentes. O resultado muitas vezes é um gerente atarefado para cumprir todos protocolos e burocracias, que na sua maioria garantem um controle de RH, que detentor da informação acaba acreditando que se torna “estratégico”, mas que na prática não impacta naquilo que realmente importa: melhoria do ambiente de trabalho, pessoas mais produtivas e felizes, times de alta performance, aumento da capacidade inovativa da empresa e construção de resultados organizacionais diferenciadores, sustentáveis e perenes. Ressalto que não sou contra processos e ferramentas, mas acreditar que esta é a maior contribuição que RH pode dar à uma organização na minha visão é contraproducente. Enquanto as áreas de RH focarem sua atuação na entrega de ferramentas, no estabelecimento e no controle da execução dos processos de gestão de pessoas, mesmo que eles estejam alinhados a estratégia organizacional, sua relevância para o contexto organizacional não existirá. Ajudar as áreas de RH a encontrar o melhor modelo para sua atuação é um dos desafios da Muttare no trabalho de consultoria para esta área.

Fernanda Damiani, sócia-diretora.